Nem biztos, hogy a megfelelő problémát próbáljuk megoldani

Egy szervezet vezetője azzal keresett meg, hogy nem tudnak elég vállalati támogatót szerezni. Beszélgetés közben elmondta, hogy minden céges találkozóra ő maga megy el. Nem sokkal később arról beszélt, hogy nincs ideje a stratégiai feladatokra.

A munkatársai közben ismertek cégeket. Csak nem kerestek meg egyet sem, mert nem tudták, milyen ajánlatot képviselhetnek.

A kérés az volt: több vállalati támogató. A gond máshol volt.

Ilyenkor könnyű a feladatra koncentrálni. Több támogatót kell találni, jobban kell elosztani a munkát, új kampányt kell indítani. A kérdés már csak az, hogyan csináljuk.

Én ilyenkor előbb azt próbálom megérteni, hogyan jutottunk el a jelenlegi helyzetig. Mert lehet, hogy a szervezet pontosan tudja, mi nem működik. Azt viszont már nehezebb megmondani, hogy miért.

Amikor stratégiát kértek, de előbb mást kellett rendbe tenni

Egy szervezet azzal keresett meg, hogy megrekedt az adományszervezésben. A bevételek nem nőttek, az előző években több kampányuk is kudarccal végződött. Adományszervezési stratégiát és a megvalósításhoz használható módszertant szerettek volna.

A kérés érthető volt. Ha nem nőnek a bevételek, keressünk jobb módszereket a bevételek növelésére.

Az első beszélgetések után mégis egyre kevésbé tűnt úgy, hogy egy új stratégia megoldaná a problémát. A szervezeten belül nem voltak tiszták a felelősségi körök. A működés több ponton széttöredezett, az új feladatok pedig egy amúgy is túlterhelt embernél kötöttek volna ki. Nem stratégia hiányzott.

Ebben a helyzetben egy új adományszervezési terv könnyen a fiókban végezhette volna. Vagy még rosszabb: újabb feladatokat rakott volna valakire, akinek már így is alig maradt kapacitása.

Ezért előbb a szervezet működését kellett rendezni. Tisztázni kellett a felelősségeket, a döntési pontokat és a napi munka kereteit. Az adományszervezés csak ezután épült fel.

A csapat visszajelzése szerint a változás az adományszervezésen is túlmutatott. Világosabbá váltak a felelősségi körök, és a munkatársak jobban tudtak egy irányba haladni.

A bevételi probléma tehát létezett. Csak nem ott kellett elkezdeni a megoldását, ahol elsőre kerestük.

A problémák ritkán állnak egyedül

Egy szervezet működésében sok minden összefügg. A vezetői döntések hatnak arra, mennyi önállóságot kapnak a munkatársak. Ez befolyásolja, ki milyen felelősséget vállal, és mennyi feladat marad a vezetőknél. Ha a vezetőknek minden apró döntésen át kell menniük, kevesebb idejük marad a hosszabb távú tervezésre.

Ennek a pénzügyi működésre is lehet hatása. Például arra, hogy jut-e idő az adományozói kapcsolatok építésére, vagy mindenki csak a sürgős feladatokkal foglalkozik.

Amikor egy szervezettel beszélgetek, ezek a kapcsolatok kezdenek érdekelni. Figyelem, mit mondanak az emberek, hogyan születnek a döntések, hol tér el egymástól az, amit a szervezet szeretne, és az, ahogyan ténylegesen működik.

Sokszor viszonylag gyorsan összeáll bennem egy lehetséges magyarázat. Különböző megfigyelések kerülnek egymás mellé, és egyszer csak kirajzolódik egy összefüggés. Ez inkább intuitív folyamat, mint lépésről lépésre végigvezetett elemzés.

Csakhogy attól, hogy egy magyarázat összeáll a fejemben, még nem biztos, hogy igazam van. Voltam már biztos olyasmiben, ami a második beszélgetésen szétesett.

Ezért a felismerést ellenőrizhető feltevéssé kell alakítani. Meg kell nézni, hogy tényleg megmagyarázza-e a tapasztalt problémákat, és van-e más, hasonlóan valószínű magyarázat. A gyors felismerés abban segít, hogy tudjam, hol érdemes keresni. A vizsgálat dönti el, hogy jó helyen keresek-e.

Néha egy hiányzó elem tartja vissza az egészet

A szervezeteknél gyakran azt keressük, mi romlott el. Pedig az is lehet, hogy valami soha nem épült be a működésbe.

Egy szervezet pályázatokat keresett, mert bizonytalanná vált a finanszírozása. A csapat már a következő pályázati időszakot tervezte. Amikor megkérdeztem, melyik programjuk milyen eredményt ért el, és ezt hogyan mutatnák be egy támogatónak, nem volt rá válasz.

Nem pályázat hiányzott. Az hiányzott, amit a pályázatba beleírnak.

Hasonló a helyzet, amikor minden adománygyűjtési feladat egyetlen munkatárshoz kerül. Kézenfekvőnek tűnik, hogy hatékonyabbá tesszük a munkáját, új eszközöket adunk neki, vagy megtanítjuk egy új módszerre. De mi van akkor, ha a gond éppen az, hogy az adománygyűjtés egyetlen ember feladata lett? Ha a vezetőség nem vesz részt benne, a döntések és az erőforrások máshol összpontosulnak, az illető pedig nem kap elég mozgásteret?

Ilyenkor hiába dolgozik valaki még jobban. A szervezet működése termeli újra ugyanazt a problémát.

A megoldás ezért lehet a felelősségek újraosztása, a vezetőség bevonása vagy egy olyan rendszer, ami kevésbé függ egyetlen embertől. Lehet, hogy egy hiányzó kapcsolatot kell megteremteni a már meglévő elemek között.

Persze nem minden szervezetnek van szüksége alapvető változtatásra. Néha egy jól megválasztott eszköz vagy egy egyszerűbb folyamat is elég. Ezt viszont csak akkor lehet eldönteni, ha értjük, hogyan működik most a szervezet.

Honnan látszik, hogy talán nem a megfelelő problémát oldjátok meg?

Van néhány jel, aminél érdemes megállni egy pillanatra.

• Már a második vagy harmadik kampánnyal próbálkoztok, de a várt változás továbbra sem jön el.
• Minden új feladat ugyanannál az egy vagy két embernél köt ki.
• A vezető jár minden támogatói találkozóra, és közben nincs ideje a stratégiára.
• A forrásteremtés egy munkatárs feladata, de a szükséges döntések és erőforrások a vezetőségnél maradnak.
• Egy adományozó megkérdezi, miért érdemes támogatni a szervezetet, és három ember háromfélét mond.
• Nem tudjátok két mondatban elmondani, melyik programotok mit ért el.
• Nincs senki, aki következetesen foglalkozna az adományozói kapcsolatokkal.

Ezek önmagukban még nem bizonyítják, hogy a probléma mélyebben gyökerezik. Arra viszont jók, hogy feltegyük a kérdést: biztosan ott keressük a megoldást, ahol a gond keletkezik?

Ha több ponton is magatokra ismertek, lehet, hogy egy újabb kampány megtervezése előtt érdemes a működéseteket is megvizsgálni.

Előbb megérteni, aztán változtatni

Amikor egy szervezet segítséget kér tőlem, nem feltétlenül kész megoldással kezdek. Előbb szeretném megérteni, hogyan jutottak el a jelenlegi helyzetig, mi akadályozza őket, és hol lehet érdemes beavatkozni.

Néha ez megerősíti az eredeti elképzelést. Kiderül, hogy tényleg új adománygyűjtési eszközökre vagy egy jobb stratégiára van szükség. Máskor egészen máshová vezet a vizsgálat.

Számomra ez a munka egyik legérdekesebb része. Amikor a különállónak tűnő problémák elkezdenek összeállni egy érthető képpé, és kiderül, hogy egyetlen változtatás több elakadásra is hatással lehet.

A felismerés csak a kezdet. Olyan megoldást kell találni, amit a szervezet a saját lehetőségei között meg is tud valósítani. Nem a papíron ideális rendszert keressük, hanem egy jobbat annál, ami most van.

Ha nálatok is visszatérnek ugyanazok az elakadások, a szervezeti felmérés segíthet feltárni, hol érdemes elkezdeni a változtatást.

A bevett módszerek és a szervezet tényleges működése közötti különbségről a Mikor működik a fundraising-tankönyv, és mikor nem? cikkben írtam bővebben.

Ezt a cikket a Spotifyon is meghallgathatod.