Cikk · 2026. október 2.

Mikor működik a fundraising-tankönyv, és mikor nem?

A bevett fundraising-elvek nem véletlenül alakultak ki: sok szervezetnél, sokféle helyzetben bizonyítottak. A gond akkor kezdődik, amikor univerzális receptként kezeljük őket. Most arról írok, mit nézek meg egy szervezetnél, mielőtt bármilyen módszert javasolnék, és hogyan döntjük el, mi legyen az első lépés.

Cikk

Kb. 5 perc olvasás

A tankönyv jó, csak nem recept

A rendszeres adományozói program kifejezetten hatékony lehet ott, ahol jól körülhatárolható az ügy, a szervezet hosszú távon tud kapcsolatot építeni a támogatóival, és van kapacitása a rendszeres kommunikációra. Ha viszont még az sem világos, kik a jelenlegi támogatók, miért adnak, és ki fogja gondozni a kapcsolatot, akkor egy új program valószínűleg nem a legjobb első lépés. Erről a rendszeres adományozókról szóló cikkemben részletesen írtam.

Ugyanez igaz a nagy adományozókra. Egy nagyobb szervezetnél, ahol már vannak erős kapcsolatok, és megvan a szakmai és vezetői kapacitás, teljesen indokolt feléjük fordulni. Egy kisebb, helyi szervezetnek viszont lehet, hogy előbb a saját közösségét kell jobban megismernie, és a meglévő kapcsolataiból építkeznie.

A módszer tehát nem rossz. De a módszer önmagában még nem stratégia. A stratégiai gondolkodás ott kezdődik, hogy felismerjük, mikor melyik eszköznek van értelme, milyen előfeltételekkel és milyen sorrendben.

Erről a nemzetközi szakmában is folyik a vita. A Rogare nevű nemzetközi fundraising-agytröszt 2026 őszén egy munkaanyagban arra figyelmeztetett, hogy amit a szakma legjobb gyakorlatnak nevez, azt nagyrészt az angolszász országok formálták, és máshol gyakran a helyi adakozási kultúra figyelembevétele nélkül veszik át (TFN, 2026).

„Attól, hogy valamit legjobb gyakorlatnak nevezünk, még nem lesz mindenhol a legjobb.”
Alice Ferris, a Rogare tanácsának tagja

A stratégia önmagában nem old meg semmit

A tankönyvi elvek közül a „legyen fundraising-stratégia” az, amit a leggyakrabban látok félreérteni. A stratégia fontos. A gond az, hogy sokszor úgy tekintenek rá, mintha önmagában megoldaná a forrásteremtés problémáit.

A terv valóban számít. Egy országos amerikai felmérés, az UnderDeveloped szerint a szervezetek 23%-ának nincs fundraising-terve, a legjobban teljesítők közül viszont csak 7%-nak (CompassPoint és Haas, Jr. Fund, 2013). Ugyanez a kutatás azt is megmutatta, hogy a mélyebb gond gyakran máshol van. A szervezetek 21%-ának, az egymillió dollárnál kisebb költségvetésűeknek pedig 32%-ának nincs adatbázisa, és sok helyen hiányzik a vezetés és a munkatársak közös felelőssége a forrásteremtésért.

Egy stratégia lehet nagyon jól megírt dokumentum. Ha viszont nincs mögötte vezetői elköteleződés, kapacitás, felelősség és működő döntéshozatal, akkor nem sok minden fog változni. Ráadásul nem minden szervezetnek ugyanarra a stratégiára van szüksége. Van, ahol a meglévő támogatói kapcsolatokkal kellene kezdeni valamit. Máshol a szervezeten belüli felelősségeket kell tisztázni. És olyan is van, ahol egyszerűen túl sok mindent akarnak egyszerre.

Egy jó stratégia szerintem nem attól jó, hogy ambiciózus, hanem attól, hogy a szervezet valóságában is megvalósítható.

Amit az első beszélgetéseken figyelek

Amikor találkozom egy szervezettel, nemcsak azt próbálom megérteni, mennyi pénzt szeretnének gyűjteni, vagy milyen eszközöket használnak. Inkább azt figyelem, hogyan működnek a mindennapokban:

Ki hozza meg a döntéseket?
Ki tartja a kapcsolatot a támogatókkal?
Mi történik egy jó ötlettel, miután megszületik?
Van-e valaki, aki ténylegesen felelősséget vállal a forrásteremtésért?
Hogyan viszonyul egymáshoz a vezetés, a szakmai munka és a fundraising?
És talán a legfontosabb: mi az, ami csak azért működik, mert van egy ember, aki folyamatosan a hátán viszi?

Ismerős bármelyik?

Rengeteg ötletetek van, de senki nem tudja megmondani, miért nem valósult meg az előző tíz.
Mindenki fontosnak tartja a fundraisinget, de senki nem tud rá időt szánni.
Van adatbázisotok, de nem tudjátok, kik a támogatóitok, és mikor, miért kerestétek meg őket utoljára.

Ilyenkor gyakran hamar kiderül, hogy újabb fundraising-technika helyett arra van szükség, hogy a szervezet tisztábban lássa a saját működését, és meg tudjon hozni néhány fontos döntést.

Közben arra is figyelek, hogy ne feltételezzem: minden elakadás mögött hiányosság van. Lehet, hogy egy szervezet egyszerűen túlterhelt, vagy olyan helyzetben van, ahol egy újabb feladat többet ártana, mint használna.

A kapacitás nem munkaóra

Nemcsak azt nézem, hány emberetek van, vagy hány órát tudtok fundraisingre fordítani. Azt próbálom megérteni, mit tud a szervezet a mindennapi működésében valóban végigvinni.

Ennek az egyik legegyszerűbb módja, hogy visszanézünk az elmúlt évre. Milyen terveitek voltak? Ezekből mi valósult meg? Mit kezdtetek el, ami félbemaradt? És miért? Ezek a kérdések sokszor többet mondanak a tényleges kapacitásról, mint ha valaki azt mondja, hogy heti öt órát tudna egy új feladatra szánni.

A kapacitás ugyanis nem egyenlő a munkaórák számával. Lehet valakinek heti tíz szabad órája, de ha minden döntésre várnia kell, vagy nem fér hozzá a szükséges információkhoz, abból nem lesz tíz óra hatékony munka. És fordítva: egy jól szervezett, kisebb csapat is meglepően sok mindenre képes lehet.

Egy eset: előbb rendet kellett tenni

Egy szervezet azzal keresett meg, hogy szeretné növelni a fundraising-bevételét. Elsőre kézenfekvőnek tűnt, hogy új kampányokban, új támogatói csoportokban vagy egy új munkatárs felvételében gondolkodjunk. Amikor jobban megnéztük a működésüket, kiderült, hogy ötletük és tudásuk van. Az hiányzott, hogy a meglévő lehetőségeikből következetesen tudjanak építkezni.

Ezért nem azzal kezdtünk, amit kértek. Előbb az adatbázisban, az adatkezelésben és a feladatkörökben tettünk rendet, és megújult a honlap. Csak ezután lehetett rendszert építeni rá. Ma már tudják, kiket, mikor és milyen céllal kereshetnek meg, és a magánadományozói bázisuk kiszámíthatóan épül.

Hasonló volt a VONESZO Alapítvány esete, ahol a stratégia előtt a szervezet szerkezetével kellett kezdeni. Az esettanulmányok között részletesen leírtam.

Számomra ez a tanácsadás egyik legfontosabb része: megérteni, mi vinné valóban előre a szervezetet. Ez nem mindig az, amivel az ügyfél érkezik.

Mi legyen az első lépés?

Amikor túl sok ötlet vagy feladat merül fel, először azt tisztázzuk, mi szolgálja leginkább a szervezet céljait, mi épít a meglévő erősségekre, és mi járhat a legkisebb szervezeti terheléssel. Nem feltétlenül a legnagyobb bevétellel kecsegtető ötlet az első. Az is számít, mennyi idő alatt hozhat eredményt, milyen előfeltételei vannak, és mit kellene miatta elengedni.

Néha a legfontosabb tanácsadói döntés az, hogy kimondjuk: ezt most nem csináljuk. Az ötlet lehet jó, csak most nincs meg hozzá a kapacitás vagy a szervezeti feltétel.

Egy kérdés, amit érdemes feltenni

Ha a következő három hónapban csak egyetlen dolgot tudnátok megvalósítani a fundraising területén, mi lenne az? Ez segít elválasztani a valóban fontos feladatokat azoktól, amelyek csak izgalmasak, vagy régóta szerepelnek a teendőlistán.

Nem azt keresem, mit kellene egy szervezetnek csinálnia egy ideális világban, hanem azt, hogy mi az a következő lépés, amit a saját valóságában ténylegesen meg tud tenni.

Összefoglalva

A bevett fundraising-módszerek nem véletlenül alakultak ki, és sok helyen működnek. A kérdés az, hogy nálatok mikor, milyen előfeltételekkel és milyen sorrendben van értelmük. Ehhez a működésből kell kiindulni: ki dönt, ki viszi, mi valósult meg tavaly, és mi az a következő lépés, amit tényleg végig tudtok vinni.

Ha szeretnétek közösen megnézni, hol tart a szervezetetek, erre való a szervezeti felmérés. Ha előbb magatok néznétek rá, kezdjétek az önellenőrzéssel: 15 kérdés, 10 perc.

Gyakori kérdések

Kell-e minden szervezetnek fundraising-stratégia?

Terv kell, de nem feltétlenül egy vastag dokumentum. Egy kis szervezetnél sokszor elég néhány eldöntött prioritás, felelősökkel és határidőkkel. A stratégia attól jó, hogy megvalósítható.

Honnan tudjuk, mire van kapacitásunk?

Nézzetek vissza az elmúlt évre: mi valósult meg a terveitekből, mi maradt félbe, és miért. Ez többet mond, mint a szabad munkaórák száma.

Mivel kezdjen egy kis szervezet?

Azzal, ami a céljaitokat szolgálja, a meglévő erősségeitekre épít, és a legkisebb terhelést jelenti. Gyakran ez a meglévő támogatók megismerése, nem egy új program.