Főoldal / Esettanulmányok
Mi történik egy együttműködésben?
Gyakran kiderül olyan is, ami nem szerepelt a tervekben, de a megoldásával lett használható a végeredmény.
Nem stratégia kellett először, hanem szerkezet.
A szervezet megrekedt az adományszervezésben: a bevételek nem nőttek, és a megelőző években több kampányuk is kudarccal végződött. Azért fordultak hozzám, hogy adományszervezési stratégiát kapjanak, és módszertant ahhoz, hogyan alkalmazzák.
Hogyan folytatódottBezárom
Az első beszélgetések után az látszott, hogy stratégiát írni még korai. A működés széttöredezett volt: nem volt tiszta, ki miért felel, és emiatt minden új feladat, így az adományszervezés is, egy amúgy is túlterhelt emberre került volna.
Előbb a szervezeti struktúrát és a működési logikát raktuk rendbe: felelősségi körök, döntési pontok, a napi működés ritmusa. Csak ezután épült fel az adományszervezés. Közben mentoráltam a frissen felvett fundraising-munkatársat.
A csapat visszajelzése szerint a legnagyobb változás nemcsak az adományszervezésben volt, hanem abban is, hogy egy irányba néztek, és tisztázódtak a felelősségi körök. A rá következő időszakban rekorderedményt hozott a nagykövetkampány és az 1%-gyűjtés, a junior adományszervező pedig sikeresen vitte tovább a munkát.
A szervezet küldetése a gyermekotthonok támogatása volt, és ezen a téren a külső, politikai környezet erősen korlátozta, hogy egyáltalán bejuthassanak az intézményekbe. A forrásoldal működött, a mozgástér nem rajtunk múlt.
Ez a munka leginkább a szervezeti felmérés és action plan szolgáltatáshoz áll közel.
Nem az volt a kérdés, hogy működik-e, hanem hogy hol.
A Humane Society International a világ egyik legnagyobb állatvédő szervezetének európai részlege. Az amerikai anyaszervezettel együtt a világ számos országában dolgozik, Észak- és Dél-Amerikától Európán át Ázsiáig, és a két szervezet éves bevétele 2024-ben együttesen 267 millió dollár volt, nagyjából 90 milliárd forint.
2018-ban Európában terjeszkedni akartak, és tudni akarták, van-e az új piacokon elég lakossági adományozói alap ahhoz, hogy megérje helyi irodát nyitniuk. Ehhez hívtak. Egy négyországos pilot projektet vittem Németországban, Hollandiában, Olaszországban és Spanyolországban, és közvetlenül Ruud Tombrocknak, az európai igazgatónak jelentettem.
Hogyan folytatódottBezárom
Nem az volt az igazi kérdés, hogy működik-e a lakossági adományszervezés. Az volt, hogy hol és mennyire lehet sikeres. Ugyanaz a kérés országonként mást jelent: mások az adományozási szokások, mások a megszokott felületek, más a hangnem, amire az emberek reagálnak. Egyetlen közös kampányt nem lehetett ráhúzni a négy piacra, és nem elég csak az amerikai modellt lefordítani.
Amit viszont lehetett: a szervezet központi témájával ugyanabban az időszakban, ugyanazon az idővonalon és ugyanakkora ráfordítással kampányolni mind a négy országban.
Országonként külön marketingcsapatot koordináltam. Megterveztem a teljes kampánystruktúrát, és országra szabtam a kommunikáció nyelvezetét. Az amerikai anyaszervezet fundraising-vezetőivel és az európai igazgatóval közösen határoztuk meg, mit mérünk, és mit tekintünk sikernek.
A tesztek döntési pontot jelentettek: azért futottak, hogy utána valaki felelősen tudjon irodanyitásról dönteni.
Az első két hónapban több mint 900 új adományozó és 14 ezer eurót meghaladó bevétel. Ez lényegesen több volt a várakozásnál, és a szervezet ennek alapján nem egy, hanem máris két országban nyithatott irodát.
Avagy amikor a túl sok adomány a gond. A kampány indulásának hetében annyi adomány érkezett egyszerre, hogy a PayPal rendszere ezt gyanúsnak minősítette, és zárolta a számlánkat. Vagyis nem hiba vitte majdnem padlóra a kampányt, hanem a saját sikere.
Ez a lehető legrosszabb pillanat volt. Egy kampány első hete az, amit nem lehet megismételni: akkor a legnagyobb a figyelem, és ott dől el a lendület nagy része. A feloldáshoz végül az amerikai anyaszervezet közbenjárása kellett a PayPalnál.
Azóta minden kampánynál megkérdezem, mi a B megoldás a fizetési rendszerre. A technikai rendszerek mindig a legrosszabb pillanatban mondják fel a szolgálatot, és a fizetési kapu az, aminek a kiesése azonnal forintban, vagy mint itt, euróban mérhető.
A pilot azt mérte, hányan adnak először, nem azt, hányan maradnak. A megtartásról ebből a tíz hónapból nem lehet érdemi tanulságokat levonni, azt már a helyi irodáknak kellett felépíteniük.
Ez a munka leginkább a kísérés és a szervezeti felmérés határán mozog: diagnózis és kivitelezés egyszerre.
A többi hamarosan.
Dolgozom rajta, hogy néhány további együttműködésről is leírhassam ugyanezt az öt kérdést. Ha korábbi ügyfelem vagy, és szívesen szerepelnél itt, írj.
Néha egyetlen házi feladatból kiderül a lényeg.
Nem minden szakmai munka teljes tanácsadói projekt. Néha egyetlen házi feladatból, egy rossz kérdésből vagy egy félreértelmezett adatból is kiderül valami fontos a fundraisingről. Az alábbi esetek egy képzés résztvevőinek munkáiból születtek. A történetek anonimizáltak: a neveket, helyszíneket és azonosításra alkalmas részleteket eltávolítottam. Ahol nincs tényleges eredményadat, azt nem pótoltam sikertörténettel.
01 A jegyvásárló nem adományozóA támogatói térkép akkor hasznos, ha hajlandó vagy üres sort rajzolni rá.
A helyzet
Egy vidéki kórus, negyedszázados múlttal, nagyjából harminc taggal. Koncertenként néhány száz fős közönségük van, a helyi ismertségük erős. A havi működési költségük körülbelül annyi, amennyit a tagok saját tagdíja kitesz: a szervezetet gyakorlatilag a tagjai tartják fenn.
A vezetőjük ezt maga is kimondta: „vállalati és magánadományozási rendszerünk jelenleg gyakorlatilag nincs.”
A valódi probléma
A szervezet a visszatérő koncertközönségét nevezte meg a legfontosabb támogatói csoportjaként. Csakhogy aki jegyet vesz, az vásárol, nem adományoz.
Amíg a kettő egy oszlopban szerepel, addig úgy tűnik, van néhány száz fős támogatói mag. Valójában viszont nincs egyetlen adományozó sem.
A probléma tehát nem az volt, hogy kevés a támogató, hanem az, hogy a szervezet nem tudta pontosan, hogy nincs.
Amit észrevettem
A visszatérő nézőket nevezed meg, de ők ma még nem adományozók, hanem vásárlók. Érdemes szétválasztani, hogy ma ki adja a pénzt, és kit szeretnél átkonvertálni.
Ehhez jött még egy megjegyzés: a tagság a legerősebb eszközük, mégis kevés szó esett róla, pedig náluk a legkisebb egy plusz forint megszerzésének ára.
Mi változott a gondolkodásban
A következő verzióban a szervezet vezetője már maga írta le:
A koncertjegyet vásárló nézőt még nem tekintem adományozónak. Ő jelenleg vásárló.
A támogatói térképet erre építette újra. A későbbi kampányötlet is ebből következett: a kórus hangjegyeit lehetett jelképesen örökbe fogadni, a havi támogatás összegét pedig a hangérték adta, a legrövidebbtől a leghosszabbig.
Eredményadat nincs: a kampány a beadás után néhány hónappal indult volna.
Tanulság
Aki a vásárlóit beszámolja adományozónak, az hízelgő, de hamis ábrát kap, és utána nem azt fogja építeni, ami tényleg hiányzik.
02 Amikor a célszám maga a fékEgy elérhetetlen célszám nem motivál, hanem bénít.
A helyzet
Egy alapítvány egy kisgyerek gyógykezelésére gyűjt. A szóba jöhető kezelés ára meghaladja az egymilliárd forintot, a gyűjtés pedig a cél nagyjából másfél százalékánál tart.
Az adományszervezést egy önkéntes viszi, tizenkétórás műszakok mellett, fizetség nélkül. A korábbi eredmények, médiamegjelenések, rendezvények és gyűjtések inkább egymás mellé kerülő lehetőségek voltak, mint tudatosan felépített rendszer részei.
A valódi probléma
Nem a kommunikáció és nem a szorgalom volt a fő probléma.
A kitűzött szám olyan nagyságrendű volt, amit a lakossági adománygyűjtés önmagában nem tud teljesíteni. Ráadásul az addig összegyűlt pénz a célszám mellett reménytelenül kevésnek látszott.
A felelős közben a különbséget a saját teljesítményeként élte meg, miközben a szervezetnek egyetlen adományszervezője volt.
Amit észrevettem
Azt, hogy egy elérhetetlen célszám egyszerre béníthatja a szervezetet és az adományozót.
A gyógyszer havi költségét ezért másképp kellett nézni. Lebontva napi összegre már egy néhány ezer forintos havi támogatás is egy konkrét, érthető egységet jelenthet. A két célt ezért érdemes volt nyilvánosan szétválasztani.
És volt egy egészen prózai hiány is: nem volt e-mail-adatbázisuk. Viszont a korábbi adományozók neve, összege és dátuma ott volt a bankszámlakivonatokban. Nem e-mail-cím, de egy délután alatt összeállítható kiindulópont.
Egy ponton engem is kijavítottak
A beszélgetés közben a másik fél két hazai példát hozott, ahol a gyűjtés jóval messzebb jutott annál, mint amit én valószínűnek tartottam. Ez pontosította a gondolatot.
A nagy célról nem kellett lemondani, csak nem lehetett kizárólag lakossági gyűjtésként kezelni. Egy ilyen kampány feladata lehet az is, hogy az ügy elég láthatóvá és hitelessé váljon ahhoz, hogy később egy nagy döntés megszülessen.
Mi változott a gondolkodásban
A következő kampányterv már nem a teljes összeget kezelte közvetlen fundraising-célként, hanem annak egy kisebb részét, négyhetes helyi kampányként. A tervezésbe helyi vállalkozások, az önkormányzat civil referense és technikai segítség is bekerült, hogy ne egyetlen ember vállán maradjon minden.
A szervezet vezetője később ezt írta:
Most már sokkal inkább azt érzem, hogy nem többet kell csinálnunk, hanem tudatosabban.
Bevételi utókövetés nincs.
Tanulság
A nagy összeget nem feltétlenül kisebbre kell venni. Le kell bontani olyan egységre, aminek van eleje és vége, és amit egy támogató is értelmezni tud.
03 Tízezer adományozó, ezerkétszáz támogatóAz adományszervezésben a feliratkozás nem eredmény.
A helyzet
Egy alapítvány súlyos beteg gyerekek családjainak ad szállást a kezelés idejére. Több tízezres közönsége van a közösségi felületeken, és egy évben mintegy tízezer ember adott legalább egyszer. Rendszeresen viszont csak nagyjából egytizedük.
A valódi probléma
A bevétel nagyobbik része magánadomány, ennek nagyobbik fele viszont egyszeri. Vagyis évről évre újra kell termelni, ráadásul fizetett hirdetésből.
A vezetőjük ezt így fogalmazta meg:
A szervezet gyakorlatilag másfél lábon áll.
Közben a napi figyelem az egyszeri adományokra ment, miközben a rendszeres támogatói bázis „magától ment”. Ez az a helyzet, amikor a szervezet a legdrágább lábát eteti, a legolcsóbbat pedig hagyja magára.
Amit észrevettem
A diagnózisuk alapvetően helyes volt: náluk nem a közönség hiánya volt a gond, hanem a rendszeres támogatói láb alulkezelése.
A gyenge pont viszont az volt, hogy a megoldásként javasolt kilencvennapos vállalás önmagában nem jelentett valódi konverziós mechanizmust. Egy rendszeres hírlevél kapcsolatot tart, de attól még nem biztos, hogy támogatót csinál.
A saját anyagukban már ott volt egy erősebb megoldás: egy hathetes átváltó kampány ismétlődő bankkártyás fizetéssel.
Mi változott a gondolkodásban
A záró kampányterv már nem feliratkozókat számolt eredményként, hanem aktív adományozókat. Az aktív itt azt jelentette, hogy legalább két sikeres havi levonás megtörtént.
A terv megtartással korrigált bevételi becslést is tartalmazott, és előre beütemezte a háromhónapos megtartás mérését a következő kampányhoz.
A kért havi összegnél pedig már nem azt kommunikálták, hogy a támogató egyedül fizet ki egy teljes egységet, hanem azt, hogy a sok kisebb támogatás együtt hozza létre az eredményt.
Eredményadat nincs, a kampány későbbre volt tervezve.
Tanulság
Egy rendszeres támogatói kampány valódi mérőszáma nem az, hányan mondtak igent, hanem az, hányan maradtak ott később.
És ami „magától megy”, az sokszor nem azért megy magától, mert erős, hanem mert még senki nem nyúlt hozzá.
04 Egy összegből létraA kérés nem a kisebb összegtől lesz elfogadható, hanem attól, hogy olyan egységekre bontod, amiket a támogató meg tud vásárolni.
A helyzet
Egy kis természetvédelmi alapítvány, amely gyerektábort is szervez. Mindenki a saját munkája mellett dolgozik a szervezetért.
Van egy ritka és látványos programjuk, amit kevés más szervezet tud megmutatni. Nincs viszont tudatos adományszervezés, nincs támogatói lista, és még az sem dőlt el, pontosan mire kérjenek pénzt.
A valódi probléma
Volt egy jól működő, kézzelfogható egységük: egy gyerek tábori részvétele nagyjából százezer forintba kerül. Ez könnyen elmondható.
A kérdés az volt, hogyan lehet ebből olyan kérést építeni, amire nemcsak egy tehetős partner, hanem sok kisebb támogató is tud igent mondani.
Amit észrevettem
Az első verzióban egyetlen nagy kérés szerepelt: öt gyerek tábori költsége, egy konkrét, személyesen ismert vállalkozónak címezve. Ez erős kérés volt, de hiányzott belőle egy fontos előre tervezett lépés: mi történik, ha a címzett nem mond igent a teljes összegre?
A nagy kéréshez ezért érdemes előre kitalálni egy alacsonyabb szintet is. Utána ugyanezt az egységet lefelé is fel lehetett osztani: a tábori költség tíz százaléka, tíz támogató pedig egy teljes gyerek.
Mi változott a gondolkodásban
A záró kampánytervben a kérés már három szinten jelent meg, ugyanannak az egységnek különböző arányaiban. A száz legkisebb támogatásból együtt kijön egy teljes gyerek tábori költsége.
Emellett az is tudatosan bekerült a tervbe, hogy a kampány még a tábor meghirdetése előtt záruljon le. Így a jelentkezés megnyitásakor már pontosan tudható, hány támogatott helyet lehet meghirdetni.
A szervezet közben felvetette azt is, hogy érdemes lenne-e fundraising-szakembert bevonni. Itt nem új stratégiát javasoltam első lépésként, hanem kivitelezést: előbb fussanak végig egy teljes kampányon, és közben derüljön ki, hol van valódi kapacitáshiány.
Eredményadat nincs, a kampány későbbre volt tervezve.
Tanulság
Ugyanaz a százezer forint lehet egy ember nagy döntése és száz ember kis döntése. A kettő nem zárja ki egymást.
05 A legértékesebb támogatóitok nem szerepelnek a listánA támogatói térképed kétféleképpen tud hazudni.
A helyzet
Egy néhány hónapos helyi egyesület, ahol mindenki másod- vagy harmadállásban dolgozik a szervezetért.
A támogatói térképük a csoport egyik legalacsonyabb pontszámát kapta. A beadott ábra nagyrészt üres volt, a kitöltött részek pedig inkább a belső tagfelvételi folyamatot írták le, mint a támogatói utat.
A valódi probléma
Nem az volt, hogy nem volt támogatói körük. Az volt a gond, hogy a természetbeni és önkéntes hozzájárulás nem szerepelt támogatásként a saját képükön.
Az egyik feladaton egy tekintélyes rendszeres magánadományozói kört mutattak, majd kiderült, hogy ennek kevesebb mint fele pénz. A többi tárgyi és személyi hozzájárulás volt.
Közben a mellékelt levélben már ott szerepelt a grafikus, a marketinges, az informatikus, a pénzügyes és két közösségi tér, amelyet térítésmentesen használhattak. A legfontosabb támogatók tehát ott voltak a szövegben, csak nem szerepeltek a támogatói térképen.
Amit észrevettem
A természetbeni és önkéntes hozzájárulást külön sorba kellett volna tenni. Így a térkép igazat mond, és közben láthatóvá teszi, mekkora értéket állít elő a szervezet önkéntes munkából.
A másik felismerés még egyszerűbb volt: a kísérőlevélben leírt támogatói kapcsolatok egy része már maga a hiányzó donorút volt. Nem kellett hozzá új munka. Csak észre kellett venni és a megfelelő helyre tenni.
Mi változott a gondolkodásban
A későbbi kampánytervben a helyi vállalkozók már külön forráslábként jelentek meg, nem jótékonysági alapon, hanem az ő saját érdekeikre építve.
A beadó közben arról számolt be, hogy sokat tanult egy számára addig idegen területről.
Tanulság
Ha a természetbeni hozzájárulást beleszámolod a pénzbe, többet mutat, mint amennyi van.
Ha viszont egyáltalán nem szerepel, akkor a szervezet legelkötelezettebb támogatói láthatatlanok maradnak, és éppen ezért soha nem kéritek meg őket semmi továbbira.
06 Kész donorút, ismeretlen bázisNem CRM-rendszer kell ahhoz, hogy tudjátok, hol tartotok.
A helyzet
Egy gyermekvédelmi szervezet, nevelőszülői hálózattal, ahol a bevételi szerkezetben meghatározó az állami finanszírozás.
A támogatói térképre egy harmincnapos donorgondozási folyamatot adtak be: azonnali köszönettel indul, bemutatja a közösséget, hoz egy emberi történetet, és csak a harmincadik napon tesz egy konkrét ajánlatot a rendszeres támogatásra.
A támogatói piramis mind az öt szintjén azonban ugyanaz állt: „nem tudjuk”.
A valódi probléma
Nem a tudás hiányzott, és nem is az eszköz.
Volt egy jól megtervezett folyamat, csak nem lehetett tudni, mekkora bázisra épül, és melyik ponton szűkül be a rendszer. Így azt sem lehetett megmondani, mennyi eredményt reális várni tőle, vagy hova érdemes először energiát tenni.
Amit észrevettem
Az egyik legfontosabb pont az volt, hogy a bizonytalanság túl sok helyen jelent meg. A támogatói piramis célja éppen az, hogy megmutassa, hol szűkül a rendszer.
A másik felismerés még egyszerűbb volt: ezekhez a nagyságrendekhez nem feltétlenül kell új adatbázis vagy CRM-rendszer. A követők számát a kommunikációs felület tudja. A feliratkozókat a hírlevél-rendszer. A korábbi adományozókat a könyvelés. Az önkéntesek egy részét pedig a szervezet emlékezete.
A legtöbb alapadat egy délelőtt alatt összeszedhető.
Mi változott a gondolkodásban
A későbbi kampányterv már konkrét bázisleírással és célszámmal dolgozott. A tízhetes kampány célcsoportját egy korábbi kérdőív alapján szegmentálták, annak megfelelően, ki jelezte az adott ügy iránti érdeklődését.
A korábban megtervezett harmincnapos donorutat pedig már a kampány utáni megtartásba építették be. A folyamat végre kapott egy bázist, amire rá lehetett engedni.
Eredményadat nincs.
Tanulság
Amíg az alapnagyságrendek nincsenek meg, a legjobban megtervezett folyamat is vakon indul.
07 Az ötlet a könnyebbik feleEgy ötlet átadása a munka legkisebb része.
A helyzet
Egy szimfonikus zenekar alapítványa. A bevétel több lábon áll, de a szerkezetet az állami és alapítói támogatás uralja.
Közben nagy közönségük van: több ezer bérletes, tízezer fölötti jegyvásárló és több ezer hírlevél-feliratkozó. Rendszeres magánadományozójuk gyakorlatilag nincs.
A valódi probléma
Az ötlet egy képzési alkalmon hangzott el élőben: fogadják örökbe a hangszereket. A szervezet ezt már a következő munkájában behozta.
Csakhogy egy ötlet átadása önmagában semmit nem old meg. Hiányzott a mechanizmus: ki kéri, mikor, hol, mit kap érte a támogató, mennyibe kerül, és mi történik, ha nemet mond.
Közben volt egy másik fontos felismerés is: a támogatói tagság a gyakorlatban inkább egy extra bérlet volt, mint valódi támogatói kapcsolat.
Amit észrevettem
A közönségük nem volt donorcsoport. Viszont pontosan azért, mert nagy és jól elérhető közönségük volt, ez jelentette a legnagyobb potenciált.
A következő fontos lépés ezért nem maga az ötlet továbbcsiszolása volt, hanem a kérés helyének és működésének megtervezése.
A támogató nem lehetett egy utolsó mondat a szöveg végén. A történetnek addigra már el kellett jutnia oda, hogy világos legyen: miért számít a támogatása.
Mi változott a gondolkodásban
A végső kampánytervben már ott volt az időzítés, az öt csatorna indoklása és a költségoldali tervezés is.
A célszámot tudatosan alacsonyan tartották, mert a bázis idős volt, és korábban soha nem kértek tőlük adományt. A havi összeget lefordították arra is, hogy mit vesz meg vele a támogató.
Eredményadat nincs, a kampány későbbre volt tervezve.
Tanulság
Attól lesz belőle bevétel, hogy valaki hozzárendeli a mechanizmust.
A legtöbb szervezetnél nem ötlethiány van. A jó ötlet évek óta ott ül egy jegyzetben, mechanizmus nélkül.
Nálatok mi a helyzet?
Az első beszélgetés hatvan perc, díjmentes, és nem kötelez semmire.